Как принимать стратегические решения на меняющихся рынках

16 июня Ассоциация независимых директоров и «Стратигма» провели первую встречу нового формата — «Стратегический диалог». Три спикера с разным опытом обсуждали один общий вопрос: как принимать стратегические решения, когда рынок меняется постоянно. Не разовый шок, который можно переждать, а новая норма. За вечер всплыла неожиданная развилка: главный барьер для стратегии — не данные и не деньги.

«Трудно меняться»: что показал опрос зала

Модератор Татьяна Черникова, управляющий партнёр «Стратигмы», открыла вечер опросом. Вопрос был простым: что чаще всего мешало принимать стратегические решения, когда рынок менялся? 60% зала ответили — «трудно меняться». Нехватку инвестиций назвали лишь 17%. «Меняющийся рынок — это норма. Не то, что мы хотим переждать, а состав воздуха, который с нами навсегда», — задала рамку Татьяна. Вывод напрашивался сам: ни данные, ни деньги стратегию не тормозят. Тормозит готовность компании меняться. Эта мысль стала сквозной для всего вечера.

Михаил Воробьёв: «Стратегия — это то, от чего отказываешься»

Первым выступил Михаил Воробьёв — сооснователь «ЭР-Телеком» (Дом.ru) и Lifetime Health, автор книги «Навигатор предпринимателя». Его бизнес прошёл путь от стартапа до корпорации с 20 тысячами сотрудников. Главный урок Михаил вынес из ошибки.

Рынок остановился, а команда продолжала вкладываться в продажи и маркетинг по старым лекалам. «Затраты на маркетинг и продажи ничего не создают для клиента. Это не инвестиции в продукт», — пояснил он. Итог — несколько потерянных лет и миллиардов рублей. «Всё, что мы имеем, имеем благодаря привычкам. И всё, чего не имеем, — тоже благодаря им», — сформулировал он. Привычки, которые привели к успеху, стали главным препятствием.

Разворот нашли в фокусе на клиентском опыте и более чем 40 сделках M&A. «Никто не продавал дёшево. В каждой сделке мы искали синергию — и интегрировали без потери выручки», — рассказал Михаил. А резюмировал мыслью, которая потом всплывала весь вечер: стратегия — это в первую очередь не то, что ты планируешь делать, а то, от чего сознательно отказываешься.

Кирилл Варламов: кризис или новая реальность

Кирилл Варламов — директор Фонда развития интернет-инициатив, сооснователь Naumen, независимый директор VK Tech. Он принёс кейс кризиса 2008 года.

Когда воронка продаж посыпалась, Кирилл действовал быстро: «Я порезал 90% отдела маркетинга и продаж». Цифры подтверждали решение — за месяц объём сделок в CRM упал в 20 раз. Но важнее самого среза был вопрос природы кризиса. «Нужно понять: это временный кризис, который надо пережить, или новая реальность», — объяснил он. Если реальность изменилась навсегда, в ней стоит искать возможность, а не только обороняться. В любом кризисе что-то растёт: «Ковид был лучшим временем для венчура — появились ясные тренды, в которые можно вкладываться». Само управление Кирилл свёл к формуле: искусство отличать важное от неважного.

Виктор Соковнин: интерпретация важнее сбора данных

Виктор Соковнин — основатель AIST.tech, эксперт по стратегии tech-компаний и независимый директор. Больше 15 лет в технологических компаниях — Авито, Циан, — где управлял P&L бизнес-линий. Его доклад был о том, как технологические команды работают с сигналами рынка.

Работу с сигналами Виктор представил как три блока: собрать данные, интерпретировать их и принять решение. Сбор — вопрос технический: настроить источники, BI, аналитику. Решение всем хочется принять сразу. А средний шаг проскакивают. «Этот этап чаще всего пролетают, а на мой взгляд он самый ключевой во всём процессе», — подчеркнул он. Именно интерпретация решает, увидит ли компания за разрозненными сигналами смену картины или будет реагировать на каждый всплеск отдельно.

Кейс: рынок падал, а выручка росла

Свой тезис Виктор показал на рынке недвижимости. Десятые годы были попутным ветром, 2020-й принёс ковид и льготную ипотеку, дальше пошли почти ежегодные шоки. 1 июля 2024-го льготную ипотеку отменили, ЦБ поднял ставку до 21%, и за год выдачи ипотеки упали на 37%. А выручка профильного сегмента, которым управлял Виктор, продолжала расти на 20+% год к году.

Секрет — не в прогнозе. «Мы не пытались предсказать ставку ЦБ. Скорее старались понять, что будет дальше и как будет меняться парадигма», — пояснил он. С 2020 по 2024 год команда в стратциклах прорабатывала сценарии. Сначала негативные отбрасывали, потом признали: рынок переходит от роста к эффективности. Главным запросом стала перестройка модели монетизации — прайсинг, подписки, продукты продвижения. «Сигналов было много, но разрозненных. Важно было собрать их в одну картину», — добавил Виктор. Подготовились не идеально, но год работы заранее помог впрыгнуть в уходящий поезд.

ИИ-зрелость стратегической функции: от исполнителя к оркестратору

Вторую часть доклада Виктор посвятил ИИ. Он напомнил про исследователя Андрея Карпатого: в октябре 2025-го тот говорил, что агенты ещё не работают — «это десятилетие агентов, а не год». Через пару месяцев Карпатый признал, что 80% кода за него уже пишут агенты. Из этого скачка Виктор выстроил лестницу зрелости стратегической функции — путь от исполнителя к оркестратору.

На нулевом уровне ИИ нет вовсе. На первом стратег становится потребителем: задаёт разовые запросы в чат. На втором появляется интегратор — повторяемые процессы и сохранённые промпты. Третий уровень превращает стратега в архитектора: система опирается на проверяемые источники и запрограммированные методологии. На четвёртом подключается аудитор со встроенной верификацией результата. На вершине, пятом уровне, стоит оркестратор — система, которая сама себя проверяет и улучшает.

Главную оговорку Виктор повторил дважды: без зрелых процессов и качественных данных выше уровня архитектора подниматься рано. Зрелость процесса и данных — это фундамент.

Где в этой системе остаётся человек

Главное заблуждение, по словам Виктора, — что всё решает языковая модель. «Модель — на самом деле очень маленький элемент», — сказал он. Вокруг неё нужны границы и онтология бизнеса, проверяемые источники, методология, оркестрация агентов и контроли на стороне человека.

Чем более зрелая система, тем больше рутины она забирает: на нижних ступенях рутина съедает 80–90% времени стратега. Освободившееся время уходит на суждение. «Суждение, ответственность, постановка вопросов и проверка цифр остаются за человеком», — резюмировал он. Зрелость ИИ Виктор измеряет не объёмом генерации, а временем, которое система возвращает на интерпретацию.

Главный вывод: барьер — в готовности меняться

Три спикера, три разных бизнеса — а вывод сошёлся в одну точку. Барьер для стратегических решений лежит не в данных и не в бюджете, а в готовности меняться. Это подтвердили и опрос зала, и сами кейсы: привычки успеха у Михаила, природа кризиса у Кирилла, пропущенная интерпретация у Виктора. ИИ в этой картине не волшебная кнопка. Он ускоряет анализ и возвращает время на суждение — но решение по-прежнему принимает и реализует человек. А люди и компании меняются медленнее, чем машина выдаёт ответы.

В финале спикеры оставили залу один вопрос. Какой рыночный сигнал вы уже осознаёте в своём бизнесе — но решение по нему так и не приняли? Чаще всего честный ответ упирается не в нехватку информации. Он упирается в готовность с ней что-то сделать.

Слайды доклада Виктора Соковнина — на slides.aist.tech.